怎样避免内训课程成为企业培训的“软肋”?下面以某大型证券公司为提高各营业部组训人员的课程开发与设计能力为例，看其如何通过行动学习将外部培训课程“内化”，在课程开发中做到学和做的结合，真正实现“工作学习化，学习工作化”，推动企业成为学习型组织。

第一阶段：课前准备

1　确认开发主题

由人力资源部门根据实施此次课程开发项目的相关要求，与合作的外部咨询机构充分沟通，从各营业部实际需要――组织需求出发，依据营业部营销岗位及管理岗位素质模型，结合日常工作遇到的问题――学员需求，共同定制课程开发与设计的主题。例如，主题之一是“新员工培训课程开发”，据此设计营业部新员工培训课程，课程包括两大类：一是营销类，包括准客户开拓技巧、大客户营销技巧、客户面谈与沟通技巧等课程；二是自我管理类，包括如何保持良好的工作心态、营销人员自我潜能激发、团队精神与团队意识、时间管理与工作计划、职业形象与礼仪等课程。

2　明确进度和成果

此项目要求在6天内达成预期的课程开发任务，编制相关执行进度表，以及任务清单，并且及时考核成果。核心成果是“三大件”+“一会”：“三大件”是指成果物――课程大纲、课程讲义和课程讲师手册，“一会”是指学会讲解。之所以这样要求，是因为：首先，透过行动学习让课程开发者能够将自己的知识分享给团队成员，同时也能够吸收团队成员的想法，丰富教学内容；其次，项目小组成员透过自己亲自参与，能够知道这些培训内容的由来，在未来的培训过程中可以更清楚地授课；再次，成果以固定的格式呈现出来，有利于公司的知识管理，节约公司课程开发的成本。

3　筛选参训人员

此项目成员为：由人力资源部门作为发起人，培训经理作为召集人，外部专家作为催化师，各组选派一名组长，各尽其职，与学员共同开发完成组织要求的成果。学员必须曾经参加过TTT一内部讲师初级以上课程培训，同时必须是通过本次课程的笔试和面试合格者，其中，笔试主要以企业内部培训讲师课程开发的理论考试为主，面试主要了解学员参加本次项目的动机、在授课方面是否具有潜质、是否热爱培训事业，以及个人未来职业规划等方面，综合评比确认资格。

4　匹配调研方式

此项目采用的是问卷调研，收集各组员对项目的意见，主要包括4个方面：开发内容、开发方式、主要问题及其他意见。其中，开发内容部分，创新地采用了知识点频次统计方法，也就是说根据组员对知识点提到的频次，来决定哪些知识点作为重点开发。

5　组织项目执行

依据前期调研资料，准备项目引导手册，分组确认团队，选出组长。需要强调的是，组长不仅需要有很强的组织协调能力，而且在责任心、上进心、主动性、学习热情等方面都需要有优秀的表现。 

第二阶段：课中执行

1　公布注意事项

培训经理公布团队需要注意的事项：由外部专家指导，对项目内容进行讲解、示范及审核；由组长依据需要开发的主题主持讨论，每组选出一名组员负责记录分享的成果；任务必须按各步骤要求的时间完成，每个步骤外部专家都会引导――指导――辅导――示范教学；在某些重要步骤，会请学员上台演练，譬如教学手法应用；某一课程开发的当日必须产出“三大件”+“一会”等。

2　成果考核说明

开发成果由人力资源部组织公司管理层、各营业部负责人，以及外部专家共同考评，考核内容主要包括：课程内容是否符合要求；讲义是否清晰美观；讲师手册是否详细完整与配套；现场实战演练授课气氛及授课方法与技巧等，据此评选优秀团队和优秀学员。

3　学员选定课程

学员按照项目要求，根据调研结果，以及营业部岗位素质模型决定课程主题，在选课过程中遇到需要外部专家协助的，都及时与专家进行沟通，同时也吸收团队中组员的意见，分享心得。

4　确认开发课程的目标

首先确定课程的一级目标，目标的制定是为了课程开发后能够满足组织的要求、未来授课学员的实际需要，同时也会考虑受训学员的层级与职能，以及学员在将来日常工作中可能会遇到的问题。例如营销人员自我潜能激发课程的目标，最终确定为：认识自己所从事的职业与前景；认识自我价值、树立人生目标；公司对卓越证券营销人员的期许。在大家讨论后，淘汰非关键性的一级目标，如图1，确定自己的阶段性目标不应成为课程的一级目标。而且在讨论和分享课程目标中一定遵循行动学习的原理，即反思一一行动一一再反思――再行动。